+7 495 960 9132 info@addonetouch.com

Такой ответ я часто слышу от руководителей и собственников бизнеса, когда спрашиваю их о том, как часто они хвалят своих сотрудников.

И, действительно, за что? Это же собственник / руководитель обеспечил наличие такого рабочего места, фронта работ, зарплаты. Все предпринимательские и прочие риски, разруливание любых проблем, с которым не справится сотрудник – в конечном итоге на собственнике/руководителе. Иногда это стоит денег – часто в разы больше месячного оклада сотрудника, который накосячил. Сотрудник должен хорошо делать свою работу, а если он не делает этого – задача руководителя незамедлительно среагировать, отругать, скорректировать, чтобы в будущем такого бы не повторилось, и лучше делать это прилюдно. Так сказать, в профилактических целях, дабы и другие сразу же усекли. И вообще, думать нужно головой!!!! В конце концов, он здесь для того, чтобы делать свою работу, зачем хвалить?

Давайте для начала разберемся, какие именно последствия имеют действия руководителя, когда он концентрируется на контроле, выявлении ошибок, замечаниях, разборах полетов – в том числе и с публичной поркой и наказаниями. 

Действия такого руководителя могут быть вполне оправданы. Он поступает так из наилучших побуждений, стремясь научить сотрудника делать свою работу как-то иначе, в соответствии с ожиданиями работодателя. Понятны и действия сотрудника, который также действует из наилучших побуждений: в таких ситуациях он начинает оправдываться, стремясь защитить свою точку зрения, чтобы хоть как-то защитить себя.

Самое парадоксальное, что эти взаимоотношения дают результат, прямо обратный желаемому.

Самое парадоксальное, что эти взаимоотношения дают результат, прямо обратный желаемому. Вместо улучшения работы (к которой стремится работодатель), сотрудник начинает….думать о том, как не получить по шее. По-научному такое отношение сотрудника называется «проактивная невовлеченность», и на одной конференции я слышала, что в среднестатистической компании процент персонала, который находится в таком состоянии – 75%. Представляете? Три четверти вашей команды не хотят идти в одном с вами направлении.

Один хочет прогресса и улучшений, другой хочет просто чтобы его оставили в покое.

Понимаете? Один хочет прогресса и улучшений, другой хочет просто чтобы его оставили в покое. Один хочет заработать много денег, другой – получать стабильную зарплату, ему часто не нужны сверхприбыли. Один хочет, чтобы сотрудник был бы с работодателем на одной волне, другой – ревнует к «успехам» первого, видя в нем рвача, не-понятно-как-оказавшегося на этом месте. Один готов сутками работать, другой наизусть знает все положения трудового кодекса, особенно раздел о льготах, отпусках и больничных.

Вот что на самом деле происходит, когда вы ругаете сотрудников:

  1. Фокусируясь на ошибках, а не успехах, вы включаете в сотрудниках проактивную невовлеченность. Они начинают гораздо думать о том, как избежать наказания. В ход идут оправдания, попытки скрыть от вас истинное положение дел, замалчивание проблем и прочее. Авось пронесет.
  2. Ругая публично, вы унижаете человека и приобретаете не союзника, а, в лучшем случае, человека, который на вас обижен. Он не будет выкладываться и стараться. Более того, может и будет, где возможно, саботировать.
  3. Чем больше и сильнее вы ругаете, усиливаете контроль, тем сильнее сопротивление. Вам нужно прилагать все больше усилий, вызывая ответную реакцию. И в большинстве случаев она совсем не та, на которую вы рассчитываете.

Ну и что со всем этим делать?

Во-первых, решить, устраивает ли вас такое положение дел. В принципе, в природе существуют руководители, которые через агрессию и жесткий контроль умудряются не только достигать результатов, но и остаются в памяти своих подчиненных. Иногда эти воспоминания позитивные. Иногда. Как правило, в тех случаях, когда руководитель харизматичен, талантлив и чем-то еще другим умудряется восхищать своих подчиненных, поэтому его агрессия и своеобразным образом проявляющийся контроль удачно компенсируются харизмой и талантом. Годам к 30 хорошо бы уже понять, есть ли у вас харизма и талант, и если да, то в чем именно.

Годам к 30 хорошо бы уже понять, есть ли у вас харизма и талант, и если да, то в чем именно.

Во-вторых, если устраивает, то продолжайте в том же духе. В конце концов, если Вы считаете себя успешным, и такая стратегия представляется вам единственно правильной, желаю удачи. В моем случае это закончилось тем, что люди начали делать такой же бизнес, параллельно работая у меня.

В-третьих, если все таки вас что-то не устраивает – допустим, собственные эмоции, которые приходится затрачивать на такой стиль руководства, необходимость постоянно искать и нанимать новых сотрудников (так как «эти» либо увольняются сами, либо остаются, но этих уже вы увольняете или готовы уволить), неудовлетворенность от результатов труда, эффективности, продуктивности и любых других показателей, на которые вы ориентируетесь – учитесь хвалить своих сотрудников.

Зачем хвалить:

  1. Похвала помогает сотруднику понять, как нужно делать (вместо того, чтобы понимать как не нужно и искать способы защиты). Таким образом, мы закрепляем нужное поведение и стиль работы.
  2. Похвала, в отличие от ругани и порицаний,  мотивирует. Сотруднику важно знать, что его усилия и работа ценны, а чем более ты ценен для кого-то, тем больше возникает желание делать больше и лучше – чтобы поддержать собственный положительный имидж в глазах как минимум руководителя, как максимум – коллег.
  3. Публичная похвала способствует распространению успешных моделей поведения среди других сотрудников.

Выбор за вами. Я вижу чудеса, которые начинают происходить, когда руководитель начинает хвалить сотрудников и отмечать их успехи. А если все таки есть за что поругать – делайте это наедине с сотрудником. Искренне, по-доброму, и не переходя на личности. Профилактика необходима, и для этого просто соберите команду и поговорите с командой о конкретной ситуации, промахах, недочетах, но делайте это обезличено, без публичного унижения сотрудника, допустившего ошибку. И лучше если этот разбор полетов будет сопровождаться похвалой всех тех, кто молодец, с четким описанием того, почему именно молодец.