У Сергея, похоже, есть все. Солидное резюме, отличные рекомендации, навыки, которые соответствуют его опыту в нужной сфере деятельности, и огромное количество успешных проектов. По всем приметам Сергей – кандидат, которого нельзя упустить. Он выглядит под стать резюме – идеально.
Во время интервью Сергей говорит правильные вещи, вежлив и задает отличные вопросы. С ним легко и комфортно, и, одновременно, увлекательно и интересно. Компания видит в нем самого лучшего претендента на эту должность и стремительно делает ему предложение о работе. Такую звезду просто нельзя упустить!
Наступает первый рабочий день. Сергей отлично держится, говорит правильные вещи, но что-то все-таки не так. Он кажется уже немного другим – по сравнению с тем, каким он был во время собеседований. Он не так быстро соображает и не так хорошо подготовлен, как ожидала компания. Кажется, его легко сбить с толку. К концу первого дня все сотрудники понимают, что Сергей – самый обычный. К концу первого месяца Сергей уже не так энергичен, его интерес к работе – не такой уж большой, и по все признакам он немного не поспевает за темпом. Компания недоумевает: действительно ли Сергей – суперзвезда, которой он показался во время отбора? До первого обсуждения результатов работы , которое состоится через полгода, еще есть время; может, он проявит себя?
Такую звезду просто нельзя упустить!
Проходит полгода, и обсуждения результатов работы не происходит. Потому что Сергей уже покинул компанию. Если бы он не ушел, скорее всего, его бы просто уволили по результатам этого обсуждения. Разочарованная и сбитая с толку, компания начинает все сначала, чтобы найти замену Сергею. Что пошло не так? Он же выглядел как кандидат, которого нельзя упустить?
Поведение как на первом свидании
Во время интервью Сергей продемонстрировал так называемое «поведение первого свидания». Он сделал все, чтобы провести не просто хорошее, а супер впечатление. Его резюме было идеальным, и он говорил то, что хотел услышать работодатель. Он отрепетировал самые важные реплики, придумал несколько цепляющих фраз, чтобы запомниться тем, кто будет принимать участие в отборе. Словно на первом свидании, он сделал все, чтобы понравиться. Но это не был настоящий Сергей, это был Сергей-актер, сыгравший роль лучшего кандидата.
Оказывается, хотя Сергей, безусловно, обладал навыками, необходимыми для выполнения этой работы, у него не было мотивации и соответствующего отношения к работе, которые позволили бы добиваться успеха в долгосрочной перспективе на этой позиции. Как это часто случается, нанимают за профессиональные навыки, увольняют за отношение. И если бы Сергей не ушел сам, его уволили бы именно за это. Однако важно понимать, что проблема – вовсе не в Сергее. А в системе отбора персонала.
Определение эталонного профиля должности для сравнения
В этом конкретно случае компания доверилась своим инстинктам, вместо того, чтобы заранее создать профиль должности – это документ, в котором содержится точное описание работы, которую нужно делать, а также необходимые навыки, чтобы делать эту работу хорошо. Самое главное — профиль должности также должен включать поведенческие аспекты и мотивирующие кандидата факторы и описание того, как именно новый сотрудник должен вписаться в корпоративную культуру. Если эталонный профиль должности определен, то профиль кандидата сравнивают с этим профилем должности, чтобы нанять действительно того, кто нужен.
Также важно понять, какие выгоды предполагает эта позиция, и какого типа человек будет мотивирован этими выгодами. Предполагается работа в команде, которая работает вместе для достижения определенной, общей цели? Или необходим лидер, который возглавит команду, будет делегировать задачи? Игнорирование подобных этих факторов – фатально.
Еще один важный параметр профиля должности – мировоззрение кандидата, как он смотрит на мир и как оценивает себя. Тонкая грань между уверенностью и самоуверенностью может легко означать разницу между успехом и неудачей в сплочении команды вокруг себя. Эта небольшая, казалось бы, разница зависит от самооценки кандидата.
Игнорирование подобных этих факторов – фатально.
Сравнение с эталонным профилем должности должно оценить, обладает ли кандидат необходимыми навыками, чтобы быть успешным в своей работе. Навыки упоминаются в последнюю очередь совсем не случайно. Дело в том, что навыкам можно обучить, но обучить необходимому поведению, мотивации — невозможно. Кандидат может не обладать навыками, необходимыми с первого дня работы, но это может и не иметь значения. Самый главный вопрос, на который стоит ответить – есть ли у кандидата потенциал быть успешным?
Создание плана успеха
К этому процессу не стоит относиться легкомысленно. Те люди в компании, которые хорошо понимают, для чего нужна эта должность — каковы ожидания и что необходимо для успеха — должны участвовать в процессе отбора, создав план действий. Важно обеспечить такие условия, при которых все кандидаты оцениваются объективно, справедливо и адекватно.
Поскольку время – самый ценный ресурс, нет необходимости вызывать всех на личное интервью. Начните с телефонного разговора и вычеркивайте всех тех, которые не обладают минимально необходимыми параметрами, чтобы их рассматривать. На личное интервью приглашайте только тех, кто соответствует.
Если бы в истории с Сергеем интервьюеры задавали такие вопросы, они смогли бы узнать о нем гораздо больше, чем он хотел рассказать в своих тщательно подготовленных и отрепетированных историях.
В первом раунде интервью следует сосредоточиться на том, обладает ли кандидат необходимыми навыками для работы или, по крайней мере, способностью приобрести навыки, необходимые для успеха.
Для кандидатов, которые попадают в следующий раунд, проведите оценку талантов, чтобы сравнить кандидата с потребностями работы. Сфокусируйтесь на разнице между эталонным профилем и результатами оценки кандидатов. Задавайте вопросы, которые позволяют глубже взглянуть на эту разницу. Ваша задача – понять, может ли эта разница повлиять на то, как именно кандидат будет справляться с работой и сможет ли он быть успешным. Если бы в истории с Сергеем интервьюеры задавали такие вопросы, они смогли бы узнать о нем гораздо больше, чем он хотел рассказать в своих тщательно подготовленных и отрепетированных историях.
Использование такого подхода, конечно же, требует времени и ресурсов нескольких людей в компании. Хотя, если оценить затраты, в том числе и денежные, на такой подбор и возможные потери в случае, если кандидат окажется не подходящим уже после того как он начнет работать…а также упущенную выгоду…не делать ошибок при найме стоит того.
Автор: Рик Боверс, blog.ttisuccessingiths.com, перевод и редакция Александр Беляков.